|
降低采购成本 对抗沃尔玛、家乐福
在几天前，由湖南步步高超市联合其他四家中小超市组成的中国第一个自由连锁组织上海家联采购联盟有限公司向供货商签发了第一笔订单。而在广州，6家本土民营超市企业共同组成的“联合采购中心”也在2004年春节开始了商品集中采购。尽管离流通业全部开放尚有一段时间，这些地区性龙头企业已经开始积极探索新形势下的生存和发展问题。而联合采购是他们能采用的最直接有效的方法。
联盟改变弱势地位
与沃尔玛、家乐福乃至国内联华、华联相比，这些地区性龙头企业最直接的差距体现在采购规模上，而这种差距在“采购利润”的年代则是致命的。
湖南步步高超市董事长王填介绍说，虽然6家发起超市在其所在地区都是当地最大的零售企业，今年总店铺数将达到400家到500家，但单个企业的实力与国内联华、华联等大公司都无法相比，更不要说和跨国连锁超市较劲了。采购联盟中最大的企业山东家家悦年销售额仅有20多亿元，湖南步步高则仅有10多亿元，六家企业加起来仅仅相当于家乐福（中国地区各企业）的销售额。广州的6家超市联盟成员情况更差，规模最大的港湾超市销售额也不过2亿多元。
此外，中小超市在享受国家优惠政策方面处于劣势。据王填介绍，他收集了3条对零售业有影响的政策：一是新开企业只要招收下岗工人超过30％，将获得减免3年企业所得税的优惠；二是国家税务总局1999年明确回复沃尔玛公司进场费收入只收5％的税，而不是缴纳17％的增值税；三是国家每年都拿出一笔资金扶持流通业。而这三条政策，中小超市由于种种原因，都无法享受。
基于相同的现实基础和对未来命运的思索，我们走在了一起。合作的模式来自欧洲，王填说，“在那里看了后，感觉差距很大。欧州如法德两国中小零售企业很多通过自由连锁，也就是联盟形式同家乐福和麦德龙抗衡，而且活得很好。这给我们很大的启发。”
采购联盟 立竿见影
据湖南步步高采购中心品类经理刘晖介绍，以圣诞礼品采购为例，2002年单个企业采购圣诞帽一顶的价格是0.75元，2003年则只要0.45元，下调了35个点，“家联”的采购优势明显而又快速。
而据广州方面的消息，组建采购联盟后，6家超市元旦单一商品的最大采购订单金额达到了500万元， 6家超市的相关商品零售价降低了5％左右，与广州其他大卖场的同类商品价格站在了同一水平线上。再加上选址、经营极为灵活，消费者购买商品的便利性非常好，竞争力自然大为提高。无论在门店数量、覆盖密度还是整体销售额上，广州超市联盟都已经明显威胁到在广州市影响力较大的百佳、万佳、好又多等大型综合超市。
据了解，上海家联采购联盟有限公司（下称家联），总部设在上海浦东，注册资本180万元，由6家超市各出资30万元。家联不设董事长，由执行董事代行其权。执行董事任期一年，由联盟的6家股东轮流担任。尽管注册资金并不多，但是这个小小的公司背后却拥有着超过１００亿元的销售规模。
联盟发起人之一、湖南步步高董事长王填则称，家联将致力于中小城市连锁企业跨地区的合作，在采购业务上进行共同的资源整合与开发。家联首先选择联盟内各企业现有销售产品共同下订单，联合分销；借助分布于不同区域超市所拥有的地方特色产品优势，成员企业将委托属地企业进行采购。“不久的将来，自有品牌也将会成为我们的一大利润源泉。”王填特意强调。
供货商联盟制衡采购联盟
然而，不少供应商早就有意无意地设置了限制中小超市联合采购的“障碍”。比如，很多大型的供货商在全国不同地区都设有一级经销机构。在不同地区，按培育型市场、成熟型市场和竞争型市场等分别对待，产品价格也有所不同。当超市企业跨区域发展时，采购联盟与供货商之间的矛盾就暴露无遗。另外，一般大型供货商是按最后的采购总量向超市返还“扣点”的，参与联合采购的企业之间如何分成，这不是谁销售得多就拿大头的简单问题，其中涉及到方方面面的利益。比如第三方如何提成；各超市目前普遍存在入场费问题，“采购联盟”中的各成员超市间的入场费又无统一标准，如何去解决一个供应商面对多家超市的入场费问题等等。
而且据记者了解，全国性的供货商组也在积极筹备中，一旦这个组织正式成立，供货商力量将大大加强，通过简单压榨供货上出利润的模式将被极大限制。
一位大型超市负责人认为，“联盟”往往是一种在无可奈何之下的“被迫”行为。在我国类似这样的“联盟”，例如彩电峰会、空调同盟年年都有，但最终都没有达到预期的效果。在他看来，没有严密的规章及良好的管理组成的“超市联盟”，也难逃这一命运
|
