戴尔公司的CEO麦克尔.戴尔，是另一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO。这家个人计算机制造商专门训练员工每天记录售后服务电话和整理消费者50000多条意见，然后将它们上报给管理层。另外每个星期五，公司世界各地所有部门经理要集中起来参加消费者促进会，在会上某位对公司产品存在意见的消费者可以通过电话向经理们投诉。
戴尔解释说："关键是让整个公司能够对消费者敏感起来，我们希望每个员工能够认真听取消费者的意见，让他们听到由于自己产品问题而引发的不满。"消费者的投诉电话也能够激发戴尔公司关于新的产品和服务的创意。比如，许多消费者曾打电话询问戴尔公司是否生产一种小型而功能强大的笔记本电脑，结果公司立刻开始生产和销售一种基于100赫兹奔腾芯片的型号，成为最早提供此类产品的计算机公司中的一员。
百事可乐公司CEO瓦勒.卡洛威是以人为本型的CEO，招聘人才是他致胜的法宝。他要和申请公司最高的600个职位的每个应聘者亲自面谈。他说："这样我们才有机会相互了解，而且能够确保我们脑子里拥有相同的价值观、目标和标准。"卡洛威和许多以人为本的CEO一样，偶尔也关注企业底层员工的吸纳情况。比如，他曾经亲自参与过公司得克萨斯州部门招收两名MBA毕业生的过程。同样，西南航空公司的赫伯。克莱赫也承认曾经营过问一些小型地方机场地勤人员的招聘工作。他解释，招聘?一个起点，它是河流的发源地，如果你污染了它，那么你会逐渐将整条河流变得肮脏不堪。"在更为综合地解释自大的领导方式时，克莱赫的话阐明了以人为本的CEO的另一主导思想："我们招聘的是伟大的思想，至于具体的工作我们是会培训他们的。"
在休斯顿的库伯公司这家以低技术制造为生的企业中，专业型的CEO罗伯特。斯兹克组建了一一支由企业生产技术专家构成的特种部队，他们在企业的各个厂房中频繁穿梭，对于所有的基础设施进行检测和技术升级。这支特种部队拥有尚方宝剑，那就是他们的报告可以直接递交到CEO的办公室。而公司的每个部门经理如果想要继续得到升迁，那么他必须在这个特种部队中工作一年的时间。在安格罗美国人公司，朱力安.桑普森拥有一个由技术超群的员工组成的骨干队伍，称为"顾问工程师"，他们到公司世界各地的厂房巡查并且每到一处便像一线经理一样投入工作。桑普森对于骨干队伍的投入--自己亲自决定顾问工程师的人选以及将他们派往何方--显示了他对于企业专业技术的执着精神。
福提斯这家比利时国际金融服务公司的CEO毛利斯。里本斯将所有的这些工作做了一个完满的概括，他将自己公司的首要工作描述为："向企业施加正统的压力。"这句话抓住了条框型CEO的关键。毛利斯.里本斯通过百名审计监督企业每一经营单位的日常工作，并且与竞争者的经营状况相互比较。在HSBC投资公司，即以前的香港上海银行公司，CEO约翰。邦德通过规章制度管理公司信息技术系统的方方面面。公司负责计算机网络的几个专家工作在伦敦的公司总部，他们必须保证系统不会出现任何故障。另外，邦德仔细监督着信息系统的其他方面。邦德并非唯一承认他们领导方式具有消极因素的条框型CEO。对于那些在控制体系底端的员工，他们也许感觉令人窒息。但是邦德也指出，条框型领导带来了管理的明晰和安全性，而二者是以资信为基础的企业可以领带的强大武器。邦德认为，在68个国家经营着3000家银行的HSBC就是建立在资信基础上的。公司的控制系统年复一年的保持着所有经营单位、所有员工的稳定、一贯的业务表现。
古德曼.萨克斯投资银行的前经理合伙人史蒂芬.弗里德曼，完成了一个通过变更奖励体制而推动变革的经典事例。当银行的管理层起初决定通过发展海外业务保持其竞争能力时，报名到国外发展的自愿者很少。许多美国人认为到国外发展并非一个诱人的职业机遇，他们的配偶也不情愿出国。弗里德曼找到一个格外出色的年轻人，并提前两年把他提升为合作伙人，CEO最具有威力的一个技巧：谋求一致。因为变革可能令一个企业的成员极为不满，变革型CEO往往必须在不利的环境下推广自己的创意。比如，弗里德曼最早的变革措施之一是在银行的投资部门成立一个决策计划委员会，选举那些聪明的，敢于向权威挑战低层年轻员工加入委员会，这样他们绝不存在抗拒变革的压力。
实践证明，五种领导方式是相互重叠的，比如采用决策型领导方式的CEO也可能使用一些以人为本的的策略。而一个条框型的CEO也可能通过决策型领导的方法来解决框架之外正规控制体制难以驾驭的问题。但有一点是肯定的，在一个经营有效的企业里，CEO往往选择一种战报主导地位的领导方式作为指导企业所有决策和经营行为的指南针。不论采用何种领导方式，CEO的角色都要求果断和大胆，这是一种只有实际工作中才能够培养的领袖素质。 |
